Mobbing w środowisku akademickim ma swoją specyfikę. Nauczyciel akademicki funkcjonuje w strukturze, w której formalna hierarchia (asystent, adiunkt, profesor, kierownik katedry, dziekan, rektor) łączy się z nieformalnym układem zależności – granty, recenzje, publikacje, awanse. To tworzy grunt, na którym zachowania o charakterze mobbingu mogą łatwo się ukryć pod pozorem „wymagającej kultury pracy” czy „wysokich standardów naukowych”.
W polskim prawie pracy mobbing to długotrwałe i uporczywe nękanie lub zastraszanie pracownika, wywołujące u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej, mające na celu lub skutkujące jego poniżeniem, ośmieszeniem, izolowaniem lub wyeliminowaniem z zespołu. W realiach uczelni wyższej te elementy często łączą się z oceną dorobku naukowego, rozdziałem godzin dydaktycznych, dostępem do doktorantów czy udziałem w projektach badawczych.
Istotna różnica między zwykłym konfliktem a mobbingiem polega na systematyczności i asymetrii sił. Spór dwóch równorzędnych pracowników nie jest mobbingiem. Natomiast uporczywe, wielomiesięczne działania przełożonego wobec młodego adiunkta, które prowadzą do jego izolacji i degradacji, mieszczą się już w tej definicji – nawet jeśli są kamuflowane jako „wymaganie doskonałości” czy „twarde zarządzanie kadrą”.
Specyfika zawodu nauczyciela akademickiego sprawia, że mobbing może dotyczyć nie tylko relacji przełożony–podwładny, lecz także: promotora i doktoranta będącego na etacie, kierownika projektu i wykonawcy, profesora tytularnego i pracownika kontraktowego. Dodatkowo, odbiorcą skutków mobbingu bywają również studenci, którzy stają się świadkami lub mimowolnymi uczestnikami toksycznych praktyk w katedrze.
Elementy definicji mobbingu w środowisku akademickim
Aby działania wobec nauczyciela akademickiego można było uznać za mobbing, muszą one spełniać kilka kryteriów. Przydatne jest przełożenie ustawowej definicji na realia uczelni:
Długotrwałość – pojedynczy wybuch złości dziekana na posiedzeniu rady wydziału, choć niewłaściwy, nie jest mobbingiem. Mobbing ma charakter powtarzalny i rozciągnięty w czasie (zazwyczaj co najmniej kilka miesięcy).
Uporczywość – chodzi o nastawienie do nękania. Ciągłe, bezpodstawne uwagi do sprawozdań, notoryczne sabotowanie wniosków o grant czy systematyczne pomijanie przy przydziale zajęć to przykłady zachowań uporczywych.
Skutek psychiczny – ofiara zaczyna mieć zaniżoną ocenę swojej wartości zawodowej, czuje się niewystarczająca, niekompetentna, zbędna w zespole. Pojawiają się dolegliwości zdrowotne: bezsenność, lęk, objawy psychosomatyczne.
Skutek społeczny – celem lub skutkiem jest izolacja pracownika: nie jest zapraszany na zebrania, nie dostaje informacji, jego rola w zespole jest marginalizowana.
W uczelnianej praktyce często problemem jest odróżnienie mobbingu od twardej, ale uzasadnionej krytyki merytorycznej. Rzetelne wskazywanie błędów w publikacjach czy dydaktyce, połączone z możliwością obrony i dialogiem, nie jest mobbingiem. Natomiast dewaluowanie dorobku bez rzeczowych argumentów, wyśmiewanie się z kompetencji pracownika wobec innych, czy nieustanne porównywanie go do „lepszych kolegów” – już tak.
Specyfika hierarchii i zależności na uczelni
W wielu wydziałach występuje silna zależność pionowa od „szefa katedry” czy „patrona naukowego”. Od jego decyzji zależy rozkład pensum, zgoda na udział w konferencjach, wnioski awansowe, a często także możliwość przedłużenia umowy. Taka koncentracja władzy sprzyja powstaniu relacji, która może stać się polem dla mobbingu.
Przykładowa sytuacja: młody adiunkt przez kilka lat publikuje, realizuje grant i dobrze oceniają go studenci. Jednak nie chce angażować się w prywatny projekt szefa katedry. W odpowiedzi traci najlepsze zajęcia, zostaje obciążony trudnym planem, jego prośby o wyjazd konferencyjny są odrzucane. Na posiedzeniach pojawiają się ironiczne uwagi o „braku lojalności wobec zespołu”. Formalnie wszystko mieści się w kompetencjach kierownika, lecz całość działań składa się na wzorzec nękania.
Uczelnie muszą uwzględniać tę specyfikę w procedurach antymobbingowych. Standardy z typowych korporacji nie wystarczą, jeśli nie uwzględnią roli kolokwiów habilitacyjnych, recenzji dorobku, głosowań rad wydziału czy rozkładu godzin dydaktycznych jako potencjalnych narzędzi nacisku.
Źródło: Pexels | Autor: Yan Krukau
Sygnały ostrzegawcze mobbingu wobec nauczyciela akademickiego
Mobbing rzadko zaczyna się od spektakularnych incydentów. Zazwyczaj jest to powolna erozja pozycji pracownika i pogorszenie atmosfery wokół niego. Rozpoznanie wczesnych sygnałów ostrzegawczych jest kluczowe – zarówno dla samego nauczyciela akademickiego, jak i dla dziekanów, rektorów oraz działów HR.
Zmiany w przydziale obowiązków dydaktycznych i naukowych
Jednym z pierwszych obszarów, gdzie widać sygnały ostrzegawcze, jest plan zajęć i przydział obowiązków naukowych. To narzędzie, którym łatwo sterować w sposób pozornie neutralny, a w praktyce krzywdzący.
Niepokojące sygnały obejmują:
nagle, bez jasnego uzasadnienia, nauczyciel akademicki dostaje znacznie bardziej obciążający grafik niż jego koledzy na podobnym stanowisku (np. zajęcia wyłącznie w późnych godzinach wieczornych lub w rozproszonym układzie utrudniającym pracę naukową);
pracownikowi odbiera się atrakcyjne przedmioty czy grupy (np. seminaria magisterskie), mimo dobrych ocen studenckich, przekazując je osobom bliższym przełożonemu;
konsekwentnie nie przydziela się zajęć z obszaru specjalizacji danej osoby, zmuszając ją do prowadzenia przedmiotów odległych od jej kompetencji, co obniża jej poczucie wartości zawodowej;
w ramach projektów badawczych pracownikowi zleca się zadania pomocnicze (żmudne prace techniczne, wypełnianie dokumentów), ignorując jego potencjał naukowy i blokując rozwój.
Oczywiście, w każdej jednostce czasem dochodzi do zmian w planie czy strukturze zajęć. Sygnałem ostrzegawczym jest brak transparentnego uzasadnienia oraz to, że niekorzystne decyzje kumulują się zawsze wobec tej samej osoby. Jeżeli dodatkowo towarzyszą temu ironiczne komentarze lub brak możliwości dialogu, ryzyko mobbingu rośnie.
Komunikacja pełna upokorzeń i lekceważenia
Kolejnym filarem mobbingu jest sposób komunikacji. W środowisku akademickim, gdzie duże znaczenie ma prestiż i uznanie kolegów, publiczne podważanie kompetencji może być szczególnie dotkliwe.
Sygnały ostrzegawcze w obszarze komunikacji:
regularne, poniżające uwagi na posiedzeniach katedry typu: „pańskie badania to nie jest nauka, tylko zabawa”, „pani artykuły nikogo nie interesują”;
wyśmiewanie się z nauczyciela akademickiego przy studentach lub doktorantach, sugerowanie im, że lepiej „nie uczyć się od tej osoby zbyt wiele”;
komunikaty e-mailowe zawierające ironię, sarkazm lub groźby, zwłaszcza gdy są wysyłane do szerokiego grona odbiorców;
ignorowanie pytań i próśb pracownika – brak odpowiedzi na wiadomości, nieudzielanie informacji, wykluczanie z obiegu korespondencji.
Mobbing nie zawsze przyjmuje formę otwartej agresji. Często jest to subtelne lekceważenie: brak przywitania, przewracanie oczami podczas wystąpień, ostentacyjne przeglądanie telefonu, gdy dana osoba zabiera głos, czy złośliwe uwagi „na boku” przy innych pracownikach. Jeśli takie zachowania są powtarzalne i skoncentrowane na jednej osobie, należy traktować je poważnie.
Izolowanie pracownika z życia zespołu
Izolacja to jeden z najbardziej charakterystycznych objawów mobbingu. W uczelni, gdzie wiele decyzji zapada nieformalnie – przy okazji zebrań, wyjazdów konferencyjnych czy spotkań zespołu – wykluczenie z tych obszarów ma realne skutki zawodowe.
Przejawy izolacji mogą wyglądać następująco:
pracownik nie jest zapraszany na robocze spotkania dotyczące projektów, w których formalnie bierze udział;
informacje o ważnych terminach (np. składania wniosków grantowych, sprawozdań, konkursów) docierają do niego z opóźnieniem lub w ogóle;
podczas wyjazdów konferencyjnych przełożony i część zespołu ostentacyjnie unika wspólnych rozmów z tą osobą;
w przestrzeni katedry lub instytutu tworzy się nieformalna narracja: „z nim/nią lepiej nie współpracować, bo…”, bez podania rzeczowych powodów.
Często izolacja zaczyna się niewinnie – od jednego projektu, jednego spotkania. Z czasem przeradza się w trwały stan, który powoduje, że nauczyciel akademicki traci dostęp do zasobów, możliwości rozwoju i informacji niezbędnych do prawidłowego wykonywania pracy.
Nieuzasadnione krytyczne oceny i blokowanie rozwoju
System ocen okresowych i awansów naukowych jest w naturalny sposób selektywny. Problem pojawia się wtedy, gdy staje się narzędziem nacisku. Sygnałem ostrzegawczym jest sytuacja, w której nauczyciel akademicki mimo realnych osiągnięć otrzymuje konsekwentnie negatywne oceny, bez jasnych, merytorycznych kryteriów.
Przykładowe przejawy:
recenzje dorobku naukowego, w których zamiast rzetelnej analizy pojawiają się ogólniki typu „badania mało znaczące”, bez wskazania konkretnych braków;
blokowanie wniosków o wyjazdy konferencyjne, argumentowane „niską jakością badań”, nawet gdy publikacje ukazują się w renomowanych czasopismach;
odmawianie zgody na pełnienie roli promotora, kierownika projektu czy opiekuna koła naukowego, mimo iż inni pracownicy na podobnym etapie kariery takie możliwości otrzymują;
ustalanie dla tej konkretnej osoby znacznie wyższych wymagań publikacyjnych niż dla pozostałych członków zespołu.
Jeżeli nauczyciel akademicki słyszy w kółko: „nie spełnia pan/pani naszych standardów”, a jednocześnie inni pracownicy z porównywalnym dorobkiem nie mają problemu z pozytywną oceną, warto zadać pytanie, czy nie ma tu elementów mobbingu.
Przykłady zachowań mogących stanowić mobbing na uczelni
Żeby odróżnić mobbing od zwykłych konfliktów czy wymagań zawodowych, pomocne jest przyjrzenie się konkretnym kategoriom zachowań. Nie każde trudne zdarzenie jest od razu mobbingiem, ale powtarzający się wzorzec zachowań, które mieszczą się w poniższych grupach, powinien zapalić czerwoną lampkę.
Psychiczne nękanie i presja emocjonalna
Nauczyciel akademicki może doświadczać mobbingu w formie ciągłej presji psychicznej. Zdarza się, że przełożony stosuje techniki przypominające „wychowanie przez straszenie”:
regularne powtarzanie, że „na pani/pana miejsce ustawi się kolejka młodych zdolnych”, sugerowanie łatwości zwolnienia;
ciągłe groźby nieprzedłużenia umowy, nawet jeśli formalnie nie podjęto żadnych kroków kadrowych;
obwinianie za porażki całej jednostki („przez pana nasz instytut traci prestiż”);
wywoływanie poczucia winy za korzystanie z praw pracowniczych (np. urlopu na dziecko, zwolnienia lekarskiego).
Taka presja często nie zostawia śladów w dokumentach – odbywa się w cztery oczy, na korytarzu, po zebraniu. Dlatego ważne jest, by nauczyciele akademiccy uczyli się notować i dokumentować tego typu rozmowy (data, miejsce, przebieg), bo dopiero ich skumulowany obraz pokazuje skalę problemu.
Publiczne ośmieszanie i podważanie autorytetu
Autorytet w oczach studentów i środowiska naukowego jest jednym z kluczowych zasobów nauczyciela akademickiego. Mobbing często uderza właśnie w ten obszar – poprzez ośmieszanie i podważanie kompetencji.
Typowe działania tego typu to m.in.:
komentarze przełożonego na forum wydziałowym w stylu: „pańska dydaktyka to teatrzyk, nie poważne kształcenie”;
kwestionowanie merytoryczności prowadzonych zajęć przy studentach, bez wcześniejszej rozmowy z wykładowcą;
opowiadanie przy innych współpracownikach anegdot o rzekomych błędach merytorycznych danej osoby, często wyolbrzymionych lub zniekształconych;
ironiczne komentowanie wystąpień konferencyjnych pracownika, np. „następnym razem proszę przygotować coś na poziomie, a nie szkic notatek”.
Podcinanie możliwości awansu i stabilizacji zatrudnienia
W realiach uczelni szczególnie dotkliwe są działania uderzające w ścieżkę awansu oraz bezpieczeństwo zatrudnienia. Wiele osób latami pracuje na umowach czasowych, kontraktach projektowych lub stanowiskach wymagających habilitacji w określonym terminie. To tworzy podatny grunt do nadużyć.
Niepokojące symptomy w tym obszarze to m.in.:
celowe przeciąganie decyzji kadrowych – brak jasnej informacji, czy umowa zostanie przedłużona, mimo że formalnie nie ma zastrzeżeń do pracy danej osoby;
stawianie nierealistycznych warunków awansu, innych niż obowiązujące w jednostce standardy (np. wymaganie liczby publikacji, której nie spełniają nawet profesorowie);
obniżanie oceny okresowej w oparciu o kryteria, które nie były wcześniej komunikowane pracownikowi lub które w jego przypadku nagle interpretowane są znacznie surowiej;
blokowanie przejścia na etat badawczy lub badawczo-dydaktyczny, mimo spełnienia formalnych wymogów, poprzez „niepodpisanie” wniosku przez przełożonego.
W praktyce wygląda to często tak, że osoba słyszy: „gdyby to ode mnie zależało, już dawno miał(a)by pan/pani stały etat, ale komisja, przepisy, rektor…”. Po czym okazuje się, że „komisja” nawet nie miała wniosku na biurku, a przeszkodą jest de facto niechęć jednego przełożonego.
Obciążanie zadaniami poniżej kwalifikacji lub ponad siły
Mobbing może przybrać formę pracy – takiej, która z pozoru mieści się w zakresie obowiązków, ale w praktyce służy degradacji albo wypaleniu pracownika.
Najczęstsze schematy to:
systematyczne kierowanie danej osoby do zadań rutynowych i niskoprestiżowych (np. ciągłe dyżury rekrutacyjne, nadzorowanie egzaminów, prace organizacyjne), przy równoczesnym odmawianiu udziału w projektach badawczych i inicjatywach rozwojowych;
przeciwnie – powierzanie nadmiernie rozbudowanego zakresu zadań, niemożliwego do wykonania w ramach etatu, z komunikatem: „inni jakoś dają radę”;
częste zmiany przydziału przedmiotów tuż przed semestrem, co wymusza pracę pod presją czasu, przy braku materiałów i wsparcia;
narzucanie obowiązku „naprawiania” cudzych błędów (spóźnione sprawozdania, źle rozliczone projekty), bez uznania i bez dodatkowego czasu pracy.
Jeżeli taki wzorzec utrzymuje się miesiącami lub latami, skutkiem są chroniczne zmęczenie, poczucie niesprawiedliwości i realne ryzyko wypalenia zawodowego. Część osób zaczyna po prostu opuszczać uczelnię, przekonana, że „tak tu po prostu jest”, choć w tle widać elementy systematycznego nękania.
Rozpoznanie, kiedy to już mobbing: perspektywa nauczyciela akademickiego
Wielu pracowników długo waha się, czy nazwać swoje doświadczenia mobbingiem. Obawiają się, że zostaną uznani za „nadwrażliwych”, że „taka jest specyfika środowiska”. Pomaga spokojna analiza kilku kluczowych pytań:
czy zachowania, których doświadczam, są powtarzalne (tygodniami, miesiącami), a nie jednorazowe?
czy są skoncentrowane głównie na mnie, czy dotyczą wielu osób w podobnym stopniu?
czy mają charakter uwłaczający lub poniżający, a nie tylko wymagający lub krytyczny?
czy skutkują pogorszeniem mojego funkcjonowania zawodowego (izolacja, blokowanie awansu, gorsze warunki pracy) oraz samopoczucia (bezsenność, lęk, objawy somatyczne)?
Jeśli na większość z tych pytań odpowiedź brzmi „tak”, istnieje realne ryzyko, że nie mamy do czynienia jedynie z trudną współpracą, lecz z mobbingiem. W takiej sytuacji potrzebne jest wyjście poza indywidualne radzenie sobie i skorzystanie z dostępnych narzędzi instytucjonalnych.
Źródło: Pexels | Autor: RDNE Stock project
Obowiązki uczelni w zakresie przeciwdziałania mobbingowi
Uczelnia jako pracodawca ma nie tylko obowiązek prawny, ale też odpowiedzialność etyczną za tworzenie środowiska wolnego od przemocy psychicznej. Dotyczy to zarówno dużych uniwersytetów, jak i małych szkół wyższych.
Kluczowe obszary odpowiedzialności instytucjonalnej obejmują:
tworzenie jasnych procedur antymobbingowych i informowanie o nich wszystkich pracowników;
zapewnienie realnych, a nie tylko „na papierze”, kanałów zgłaszania nieprawidłowości;
szkolenie kadry kierowniczej z zakresu prawa pracy, komunikacji i rozwiązywania konfliktów;
prowadzenie postępowań wyjaśniających w sposób bezstronny i z poszanowaniem godności obu stron.
Brak tych elementów sprzyja powstawaniu nieformalnych układów, w których o losie pracownika decyduje nie prawo i standardy, lecz siła pozycji przełożonego.
Polityka antymobbingowa i kodeks etyki
Podstawą działań uczelni powinien być wewnętrzny system regulacji – nie tylko ogólny kodeks pracy, ale też konkretne akty wewnętrzne. Dobrze skonstruowana polityka antymobbingowa:
precyzyjnie definiuje mobbing i pokrewne zjawiska (dyskryminacja, molestowanie), używając przykładów z realiów akademickich;
określa procedurę zgłaszania – kto przyjmuje zgłoszenia, w jakiej formie, jakie są terminy reakcji;
opisuje możliwe środki ochronne dla osoby zgłaszającej (np. zmiana przełożonego, ograniczenie kontaktu z domniemanym sprawcą na czas postępowania);
zapewnia poufność i zakaz działań odwetowych wobec osoby, która zgłosiła nieprawidłowości.
Uczelniany kodeks etyki, jeśli ma mieć znaczenie praktyczne, nie może być zbiorem ogólnych haseł. Potrzebne są jasne wskazówki dotyczące relacji władzy w nauce: roli promotora, kierownika jednostki, lidera projektu. Przykładowo, kodeks może stwierdzać wprost, że wywieranie presji na doktorantów w zakresie publikowania pod nazwiskiem przełożonego bez rzeczywistego wkładu jest zachowaniem nieetycznym.
Komisje antymobbingowe i rzecznicy praw pracownika
W wielu uczelniach powoływane są komisje lub zespoły ds. przeciwdziałania mobbingowi, czasem połączone z funkcją rzecznika praw pracownika czy ombudsmana. Ich skuteczność zależy od kilku praktycznych elementów:
skład osobowy – obecność przedstawicieli różnych grup (pracownicy naukowi, administracja, związki zawodowe, czasem studenci), a także osób spoza bezpośredniej struktury jednostki, w której doszło do zgłoszenia;
kompetencje – przeszkolenie członków komisji w zakresie prowadzenia rozmów, analizy dokumentacji, ochrony danych osobowych;
niezależność – unikanie sytuacji, w której przewodniczącym komisji jest przełożony domniemanego sprawcy lub osoba silnie zależna służbowo od niego;
transparentność procedury – jasne informowanie stron o etapach postępowania, przy jednoczesnym zachowaniu poufności treści zeznań.
Rzecznik praw pracownika (lub podobna funkcja) może pełnić rolę pierwszego kontaktu – miejsca, gdzie nauczyciel akademicki przed złożeniem formalnej skargi zasięga porady, konsultuje, jakie ma możliwości i jakie dowody warto zgromadzić.
Szkolenia i profilaktyka w zespołach akademickich
Same procedury nie wystarczą, jeśli kultura organizacyjna promuje przyzwolenie na „twardy styl zarządzania”. Uczelnia może wiele zrobić na poziomie profilaktyki:
prowadzić regularne szkolenia dla kadry kierowniczej i samodzielnych pracowników z zakresu zarządzania personelem, komunikacji i prawa pracy;
organizować warsztaty dla doktorantów i młodszych pracowników o tym, jak reagować na nieprawidłowe zachowania, jak dokumentować zdarzenia, gdzie szukać pomocy;
włączać temat mobbingu i etyki pracy do programów szkoleń obowiązkowych dla nowo zatrudnionych;
monitorować klimat organizacyjny poprzez anonimowe ankiety, w których pracownicy mogą sygnalizować problemy z bezpieczeństwem psychospołecznym.
Istotne jest, by szkolenia nie sprowadzały się do odczytania przepisów. Lepsze efekty przynoszą analizy konkretnych scenariuszy z życia uczelni, dyskusje o granicach dopuszczalnej krytyki, przykładowe wypowiedzi przełożonych, które mogą być odebrane jako nękanie.
Źródło: Pexels | Autor: Yan Krukau
Jak reagować na mobbing: krok po kroku z perspektywy nauczyciela akademickiego
Nawet najlepsze procedury nie zadziałają, jeśli osoba doświadczająca przemocy będzie przekonana, że „nic nie da się zrobić”. Dobrze jest mieć prostą mapę działań, która pomaga uporządkować sytuację i odzyskać wpływ na wydarzenia.
Dokumentowanie zdarzeń i zabezpieczanie dowodów
Pierwszym praktycznym krokiem jest systematyczne zbieranie informacji o tym, co się dzieje. Bez tego skarga może zostać sprowadzona do „słowo przeciwko słowu”.
Przydatne działania obejmują m.in.:
prowadzenie chronologicznego dziennika zdarzeń – daty, miejsce, uczestnicy, opis wypowiedzi lub zachowania;
archiwizowanie korespondencji e-mail, notatek służbowych, pism z ocenami okresowymi, decyzji dziekana lub rektora;
zachowywanie wersji dokumentów z naniesionymi komentarzami, które mają charakter poniżający lub niemerytoryczny;
zapisywanie, kto był świadkiem danego zdarzenia, nawet jeśli na razie nie wiadomo, czy będzie gotów złożyć zeznania.
W praktyce nauczyciele często zaczynają notować zdarzenia dopiero wtedy, gdy sytuacja jest bardzo zaawansowana. Znacznie korzystniej jest zacząć wcześniej – nawet jeśli ostatecznie nie będzie potrzeby inicjowania formalnego postępowania, taka dokumentacja pomaga samej osobie uporządkować obraz sytuacji.
Poszukiwanie wsparcia i konsultacja sytuacji
Izolacja sprzyja bezradności. Warto przełamać przekonanie, że „muszę poradzić sobie samodzielnie”. Pomoc można znaleźć w kilku miejscach:
związki zawodowe działające na uczelni – często mają doświadczenie w prowadzeniu spraw mobbingowych i wiedzą, jakie argumenty są skuteczne wobec władz;
dział kadr lub dział BHP – w niektórych uczelniach to właśnie te jednostki nadzorują politykę antymobbingową;
uczelniany psycholog lub zewnętrzny terapeuta – wsparcie emocjonalne jest ważne, bo długotrwały mobbing wpływa na zdrowie psychiczne i decyzje zawodowe;
zaufani współpracownicy – nawet jeśli nie zdecydują się oficjalnie zeznawać, mogą pomóc zweryfikować, czy obserwowane zachowania rzeczywiście wykraczają poza normę.
Rozmowa z prawnikiem specjalizującym się w prawie pracy (np. poprzez związek zawodowy) pozwala lepiej ocenić, jakie roszczenia mogą być w przyszłości podniesione, jeśli uczelniane procedury nie przyniosą rezultatu.
Zgłoszenie sprawy w ramach procedur uczelnianych
Kiedy sytuacja jest poważna i powtarzalna, kolejnym krokiem jest formalne zgłoszenie sprawy. Zwykle wiąże się to z przygotowaniem pisemnego opisu i przekazaniem go do komisji antymobbingowej, rzecznika praw pracownika lub innej wyznaczonej jednostki.
W dobrze opisanym zgłoszeniu pojawiają się:
konkretne przykłady zachowań (daty, miejsce, osoby, cytaty, jeśli to możliwe);
opis skutków dla pracy zawodowej (np. blokada awansu, odsunięcie od zajęć) oraz stanu zdrowia;
wzmianka o podjętych wcześniej próbach rozwiązania konfliktu (rozmowy, prośby o mediację, pisma do przełożonych);
lista istniejących dokumentów i świadków, którzy mogą potwierdzić przebieg wydarzeń.
Warto zachować kopię każdego pisma oraz potwierdzenie jego wpływu (np. pieczęć dziekanatu, potwierdzenie złożenia przez ePUAP), tak aby później móc wykazać, że uczelnia została skutecznie poinformowana o problemie.
Środki ochronne i możliwość zmiany środowiska pracy
Nie zawsze możliwe jest szybkie zakończenie postępowania lub usunięcie sprawcy z funkcji. Czasem konieczne staje się tymczasowe ograniczenie kontaktu między stronami. W zależności od struktury uczelni można:
zwrócić się o zmianę bezpośredniego przełożonego (np. przekazanie nadzoru nad pracownikiem innemu kierownikowi katedry);
wnioskować o zmianę przydziału zajęć lub miejsca wykonywania pracy, tak by ograniczyć codzienne interakcje z osobą dopuszczającą się nękania;
negocjować czasowe zmniejszenie obciążenia dydaktycznego, jeśli sytuacja wywołuje poważne skutki zdrowotne;
Wykorzystanie zewnętrznych ścieżek: PIP, sąd pracy, RPO
Procedury uczelniane to jedno z narzędzi, ale nie jedyne. Nauczyciel akademicki pozostaje pracownikiem w rozumieniu Kodeksu pracy i może sięgać po instrumenty dostępne każdemu zatrudnionemu.
Najczęściej stosowane ścieżki zewnętrzne to:
Państwowa Inspekcja Pracy (PIP) – przyjmuje skargi na naruszenia prawa pracy, w tym na brak polityki antymobbingowej lub jej pozorność; inspektor może przeprowadzić kontrolę uczelni;
sąd pracy – miejsce, gdzie można dochodzić roszczeń z tytułu mobbingu (zadośćuczynienie, odszkodowanie, czasem przywrócenie do pracy);
Rzecznik Praw Obywatelskich lub rzecznik równego traktowania – w sytuacjach, w których mobbing łączy się z dyskryminacją (płeć, wiek, niepełnosprawność, pochodzenie, przekonania itd.).
Zanim sprawa trafi do sądu, przydaje się uporządkowana dokumentacja: dziennik zdarzeń, e-maile, wyniki ewaluacji, opinie lekarskie. Pełnomocnik procesowy (np. prawnik związkowy) może pomóc przekształcić je w spójną narrację, zgodną z językiem prawnym.
Przykładowo, adiunktka przez kilka lat była systematycznie pomijana w przydziale godzin, mimo dobrych wyników dydaktycznych. Zgłaszała problem w ramach uczelni, lecz bez rezultatu. Gdy w końcu złożyła pozew o mobbing, kluczowe okazały się: korespondencja z dziekanem oraz arkusze podziału zajęć z kilku lat, pokazujące utrwalony schemat wykluczania.
Znaczenie orzecznictwa i definicji prawnych
Pojęcie „mobbingu” w języku potocznym jest szersze niż w prawie. Sąd pracy będzie patrzył przede wszystkim na przesłanki z Kodeksu pracy: długotrwałość, uporczywość, naruszanie godności lub zdrowia, poniżanie, izolowanie lub wyeliminowanie z zespołu.
Przy analizie sytuacji przydaje się odwołanie do orzecznictwa. Sądy wielokrotnie podkreślały, że:
nie każdy konflikt, nawet silny, jest mobbingiem; istotny jest systematyczny charakter działań i przewaga jednej ze stron (np. przełożony–podwładny);
ocena zachowania nie może opierać się wyłącznie na subiektywnym odczuciu pracownika, ale na tym, jak dana sytuacja zostałaby odebrana przez rozsądnego obserwatora z zewnątrz;
krytyka pracy jest dopuszczalna, jednak nie może przybierać formy osobistych ataków (np. wyśmiewanie wyglądu, poglądów, życia rodzinnego).
Świadomość tych kryteriów pozwala lepiej zbudować zgłoszenie, zarówno wewnętrzne, jak i sądowe. Uczelniane komisje także powinny się do nich odnosić, tak by ich ustalenia nie były oderwane od standardów sądowych.
Rola władz uczelni: od deklaracji do odpowiedzialności
Rektor, dziekani i kierownicy jednostek odpowiadają nie tylko za wyniki naukowe, ale też za bezpieczeństwo psychospołeczne pracowników. Brak reakcji na sygnały o mobbingu może wprost przełożyć się na odpowiedzialność prawną uczelni.
Konkretnymi działaniami po stronie władz mogą być między innymi:
szybkie zabezpieczenie sytuacji po otrzymaniu zgłoszenia – nawet zanim postępowanie wyjaśniające się zakończy, można zaproponować zmianę organizacji pracy, mediację, czasową delegację;
niezależna ewaluacja jednostek, w których problem występuje wielokrotnie – analiza przepływu kadr, liczby skarg, rotacji pracowników, ankiet klimatu;
jasne komunikaty do społeczności uczelni, że nękanie i przemoc psychiczna nie będą tolerowane, niezależnie od dorobku naukowego sprawcy.
W praktyce wiele kryzysów wybucha w momencie, gdy uczelnia broni „gwiazdy” naukowej kosztem osób zgłaszających nadużycia. Długofalowo to strategia obciążona wysokim ryzykiem – zarówno prawnym, jak i reputacyjnym.
Specyfika relacji promotor–doktorant a mobbing
Relacja promotorska jest szczególnie wrażliwa. Doktorant zależy od promotora nie tylko formalnie (zatwierdzanie etapów pracy, opinie, wnioski stypendialne), ale też nieformalnie – poprzez sieć kontaktów, rekomendacje, dostęp do projektów.
Do typowych wzorców zachowań o charakterze mobbingowym w tej relacji należą m.in.:
systematyczne podważanie kompetencji doktoranta w obecności innych osób, przy jednoczesnym braku rzeczowej informacji zwrotnej;
wykorzystywanie doktoranta do zadań prywatnych (np. spraw domowych) pod groźbą utrudniania postępów w pracy naukowej;
wymuszanie autorstwa publikacji na rzecz promotora przy minimalnym lub żadnym jego wkładzie merytorycznym;
uzależnianie pozytywnych opinii od lojalności osobistej, a nie od jakości pracy badawczej.
Uczelnia może ograniczać takie zjawiska, wprowadzając m.in.:
system współpromotorów lub opiekunów pomocniczych, tak aby doktorant nie był całkowicie zależny od jednej osoby;
obowiązkowe, okresowe oceny relacji promotorskich przeprowadzane anonimowo wśród doktorantów;
możliwość stosunkowo prostej zmiany promotora bez stygmatyzowania osoby, która o to wnioskuje.
Gdy doktorant zauważa niepokojące sygnały, dobrym pierwszym krokiem bywa spokojna konsultacja z kierownikiem szkoły doktorskiej lub innym zaufanym pracownikiem samodzielnym spoza bezpośredniego otoczenia promotora.
Mobbing w zespołach badawczych i projektach grantowych
W projektach grantowych hierarchia bywa szczególnie ostra: kierownik grantu kontroluje dostęp do środków, udział w publikacjach, wyjazdy konferencyjne. Taka asymetria może sprzyjać nadużyciom.
Niepokojące praktyki obejmują na przykład:
uzależnianie udziału w publikacjach od zgody na nadmierne obciążenie pracą lub nadgodzinami poza umówionym zakresem;
przydzielanie młodym badaczom wyłącznie zadań technicznych, bez przestrzeni na samodzielne analizy czy współautorstwo;
stosowanie groźby usunięcia z projektu jako instrumentu dyscyplinowania w kwestiach niezwiązanych z jakością pracy.
Instytucje finansujące naukę coraz częściej wymagają od kierowników projektów przestrzegania standardów etycznych i równego traktowania. W zgłoszeniach do takich instytucji można podnieść fakt, że w ramach projektu dochodzi do nękania czy łamania zasad uczciwego autorstwa.
Dobrą praktyką po stronie uczelni jest wymaganie od kierowników grantów krótkich, okresowych raportów o warunkach pracy zespołu, a nie tylko o wskaźnikach naukowych.
Samopomoc i solidarność w środowisku akademickim
Mobbing często utrzymuje się dzięki bierności otoczenia. Świadkowie nadużyć tłumaczą sobie, że „to nie moja sprawa”, „nie chcę się narażać”. Tymczasem nawet ograniczone gesty solidarności potrafią realnie zmienić sytuację osoby nękanej.
Formy wsparcia ze strony współpracowników mogą obejmować na przykład:
pisemne potwierdzenie określonych faktów (np. że dana wypowiedź miała miejsce na zebraniu), nawet jeśli ktoś nie chce formalnie występować jako świadek w postępowaniu;
wspólne zwrócenie się do przełożonych z prośbą o wyjaśnienie kontrowersyjnych praktyk, zamiast pozostawiania osoby pokrzywdzonej samej sobie;
tworzenie nieformalnych grup wsparcia w ramach wydziału czy instytutu, w których można bezpiecznie omawiać trudne sytuacje.
W jednym z instytutów pracownicy niższego szczebla, widząc powtarzające się upokarzanie doktorantów na zebraniach, wspólnie wystąpili do dziekana z prośbą o obecność niezależnego obserwatora na spotkaniach. Sam fakt, że ktoś z zewnątrz zaczął przyglądać się sytuacji, ograniczył najostrzejsze formy nękania.
Ochrona zdrowia psychicznego nauczyciela akademickiego
Długotrwały mobbing odbija się na psychice: pojawia się lęk, bezsenność, poczucie winy, spadek wiary w swoje kompetencje. Zdarza się, że osoba nękana bardzo długo nie łączy objawów somatycznych (bóle głowy, problemy żołądkowe, napięcie mięśniowe) z sytuacją w pracy.
Przydatne strategie obejmują m.in.:
konsultację psychiatryczną lub psychologiczną – nie tylko dla uzyskania wsparcia, lecz także dla ewentualnej dokumentacji medycznej (zaświadczenia, opinie);
wyraźne wyznaczenie granic czasowych pracy – unikanie ciągłego „bycia pod telefonem” i reagowania na maile przełożonego o każdej porze;
budowanie sieci wsparcia poza uczelnią – rodzina, znajomi z innych środowisk, grupy wsparcia dla osób doświadczających przemocy w pracy.
U wielu osób przełom następuje dopiero w momencie, gdy specjalista jasno nazywa sytuację przemocową. Sama świadomość, że problem nie tkwi „w braku odporności”, ale w obiektywnie nieakceptowalnych zachowaniach przełożonego, bywa pierwszym krokiem do zmiany.
Systemowe działania uczelni na rzecz kultury wolnej od mobbingu
Pojedyncze sprawy mobbingowe pokazują słabe punkty organizacji. Jeśli uczelnia traktuje je wyłącznie jako „incydent”, traci szansę na trwałą poprawę warunków pracy.
Monitorowanie ryzyka i wczesne ostrzeganie
Skuteczny system przeciwdziałania mobbingowi opiera się na stałym monitoringu, a nie na doraźnych reakcjach na najgłośniejsze kryzysy. Przydatne narzędzia to między innymi:
cykliczne, anonimowe ankiety dotyczące dobrostanu pracowników i doktorantów, z pytaniami o sposób sprawowania nadzoru, dostępność wsparcia, poczucie bezpieczeństwa;
analiza rotacji kadry w poszczególnych jednostkach – wysoka fluktuacja może sygnalizować toksyczny styl zarządzania;
przegląd skarg i odwołań (nawet tych niezakwalifikowanych formalnie jako mobbing) pod kątem powtarzających się nazwisk i struktur.
Jeżeli w jednym instytucie w ciągu kilku lat kilkoro pracowników rozwiązuje umowę za porozumieniem stron przed końcem kontraktu, a doktoranci przenoszą prace do innych ośrodków, to wyraźny sygnał alarmowy – niezależnie od oficjalnych ocen dorobku naukowego tej jednostki.
Modyfikacja systemów oceny kadry kierowniczej
Jeżeli o awansie na stanowiska kierownicze decydują niemal wyłącznie wskaźniki publikacyjne i grantowe, kultura pracy schodzi na dalszy plan. Można to zmienić, włączając do ocen następujące elementy:
informacje z anonimowych ankiet pracowniczych o stylu zarządzania danego kierownika;
dane o zgłoszeniach dotyczących przemocy psychicznej w danej jednostce (z zachowaniem poufności osób zgłaszających);
ocenę sposobu rozwiązywania konfliktów – czy kierownik korzysta z mediacji, czy raczej je blokuje.
Możliwy jest także mechanizm „warunkowego” powoływania na funkcje: w przypadku osób, wobec których toczyły się postępowania wyjaśniające, powierzenie stanowiska można uzależnić od udziału w specjalistycznym szkoleniu z zarządzania personelem oraz od okresu obserwacji.
Przejrzystość ścieżek awansu i przydziału obowiązków
Niejasne kryteria awansu, uznaniowy podział godzin dydaktycznych i „nieformalne” decyzje o przystąpieniu do projektów tworzą podatny grunt dla mobbingu. Im większa przejrzystość, tym mniejsze pole do nacisku i manipulacji.
Praktyczne rozwiązania obejmują m.in.:
publikację jasnych kryteriów awansu na poszczególne stanowiska, wraz z opisem procedury odwoławczej;
ujawnianie zasad przydzielania zajęć dydaktycznych – np. w formie regulaminu dostępnego dla całej jednostki;
wprowadzenie protokołowania decyzji w sprawach kadrowych, tak aby możliwy był ich późniejszy przegląd i kontrola.
Gdy pracownik dokładnie wie, jakie wymagania musi spełnić, żeby zdobyć kolejny stopień lub stanowisko, łatwiej mu odróżnić merytoryczną krytykę od uznaniowego blokowania rozwoju.
Budowanie kompetencji liderskich wśród kadry naukowej
Najczęściej zadawane pytania (FAQ)
Na czym polega mobbing wobec nauczyciela akademickiego?
Mobbing wobec nauczyciela akademickiego to długotrwałe i uporczywe nękanie lub zastraszanie pracownika naukowo-dydaktycznego, prowadzące do obniżenia jego poczucia wartości zawodowej, poniżenia, ośmieszenia lub wykluczenia z zespołu. W praktyce może przybierać formę m.in. systematycznej krytyki bez rzeczowych podstaw, izolowania z życia katedry czy blokowania możliwości rozwoju naukowego.
Specyfika uczelni polega na tym, że takie działania często „ukrywane” są pod hasłami wysokich wymagań naukowych lub surowej kultury pracy. Narzędziem nacisku są wtedy np. recenzje dorobku, przydział godzin, decyzje awansowe czy dostęp do projektów badawczych.
Jak odróżnić mobbing na uczelni od zwykłego konfliktu czy surowej krytyki?
Konflikt lub surowa, ale merytoryczna krytyka nie jest mobbingiem, jeśli dotyczy konkretnego problemu, jest osadzona w faktach i dopuszcza dialog oraz możliwość obrony. Mobbing charakteryzuje się natomiast systematycznością, długotrwałością oraz asymetrią sił – najczęściej dotyczy relacji przełożony–podwładny lub promotora–doktorant na etacie.
Jeżeli krytyka jest stała, ogólnikowa, pozbawiona argumentów, połączona z ośmieszaniem, dewaluowaniem dorobku i stopniowym izolowaniem z życia zespołu, a trwa to miesiącami – wówczas mamy do czynienia z typowymi cechami mobbingu, a nie jednorazowym sporem czy wysokimi wymaganiami.
Jakie są najczęstsze sygnały ostrzegawcze mobbingu wobec pracownika naukowego?
Do wczesnych sygnałów ostrzegawczych należą m.in.:
nagłe, bez jasnego uzasadnienia, niekorzystne zmiany w planie zajęć (np. tylko późne godziny, rozproszony grafik, odebranie atrakcyjnych przedmiotów),
stałe omijanie przy podziale zajęć zgodnych ze specjalizacją i „zsyłanie” do tematów pobocznych, obniżających prestiż,
regularne, poniżające lub ironiczne komentarze na zebraniach, przy studentach czy doktorantach,
ignorowanie korespondencji, niewłączanie w obieg informacji, brak zaproszeń na spotkania zespołu.
Istotne jest, że te zachowania powtarzają się, kumulują i dotyczą tej samej osoby, a przy tym brak jest transparentnego, merytorycznego uzasadnienia dla podejmowanych decyzji.
Jak przejawia się izolowanie nauczyciela akademickiego jako forma mobbingu?
Izolowanie obejmuje zarówno sferę formalną, jak i nieformalną. Może polegać na niewysyłaniu zaproszeń na posiedzenia katedry, pomijaniu w e-mailach dotyczących ważnych spraw, nieinformowaniu o konkursach, projektach czy możliwościach awansu. Pracownik zaczyna dowiadywać się o kluczowych decyzjach „po fakcie” lub od osób trzecich.
Drugim wymiarem jest izolacja społeczna: brak zaproszeń na spotkania zespołu, ostentacyjne lekceważenie podczas wystąpień, unikanie rozmów, wykluczanie z codziennego życia katedry. W środowisku, gdzie wiele spraw załatwia się nieformalnie, taka izolacja bardzo mocno wpływa na pozycję zawodową i dobrostan psychiczny ofiary.
Czy zmiana pensum i planu zajęć może być formą mobbingu na uczelni?
Sama zmiana pensum lub planu zajęć nie jest jeszcze mobbingiem – uczelnia ma prawo dostosowywać obciążenie dydaktyczne do potrzeb jednostki. Problem zaczyna się wtedy, gdy zmiany są rażąco niekorzystne, dotyczą stale tej samej osoby, są nieproporcjonalne wobec innych pracowników na podobnych stanowiskach i nie mają jasnego, merytorycznego uzasadnienia.
Jeśli pracownik nagle traci atrakcyjne przedmioty mimo dobrych ocen studenckich, dostaje wyłącznie uciążliwe godziny, jest odcinany od zajęć z własnej specjalizacji, a towarzyszą temu ironiczne komentarze i brak możliwości rozmowy – taki sposób kształtowania planu może stanowić element mobbingu.
Jakie działania powinna podjąć uczelnia, aby zapobiegać mobbingowi wobec nauczycieli akademickich?
Uczelnia powinna posiadać jasne, dostosowane do realiów akademickich procedury antymobbingowe. Oznacza to m.in. uwzględnienie specyfiki hierarchii naukowej, roli recenzji, kolokwiów habilitacyjnych, przydziału godzin dydaktycznych i decyzji grantowych jako potencjalnych narzędzi nacisku. Niezbędne są także niezależne kanały zgłaszania skarg (np. rzecznik zaufania, komisja antymobbingowa) i gwarancja ochrony osób zgłaszających.
Ważnym elementem profilaktyki jest szkolenie kadry kierowniczej i promotorów z rozpoznawania mobbingu oraz promowanie kultury otwartej, merytorycznej dyskusji zamiast „folwarcznego” modelu zarządzania. Transparentność przy podejmowaniu decyzji kadrowych i dydaktycznych znacząco ogranicza pole do nadużyć.
Co warto zapamiętać
Mobbing w środowisku akademickim często maskuje się jako „wysokie standardy naukowe” lub „wymagająca kultura pracy”, wykorzystując formalną hierarchię i nieformalne zależności (granty, recenzje, awanse).
Odróżnienie mobbingu od konfliktu wymaga spełnienia kryteriów: długotrwałości, uporczywości, asymetrii sił oraz negatywnych skutków psychicznych i społecznych dla nauczyciela akademickiego.
W uczelni narzędziem mobbingu mogą stać się mechanizmy oceniania dorobku, rozdział godzin dydaktycznych, dostęp do doktorantów, udział w projektach badawczych i decyzje awansowe.
Mobbing to nie tylko relacja przełożony–podwładny; może występować m.in. między promotorem a doktorantem na etacie, kierownikiem projektu a wykonawcą czy profesorem tytularnym a pracownikiem kontraktowym, a jego skutki odczuwają też studenci.
Kluczowe sygnały ostrzegawcze to nagłe, nieuzasadnione zmiany w przydziale obowiązków dydaktycznych i naukowych, prowadzące do przeciążenia, marginalizacji lub odbierania zajęć zgodnych ze specjalizacją.
Rzetelna, uzasadniona krytyka merytoryczna z możliwością dialogu nie jest mobbingiem, natomiast systematyczne dewaluowanie dorobku, wyśmiewanie kompetencji czy porównywanie do „lepszych kolegów” spełnia jego kryteria.
Uczelnie muszą tworzyć procedury antymobbingowe dostosowane do specyfiki akademickiej (kolokwia, recenzje, głosowania, pensum), ponieważ standardy z typowych korporacji nie obejmują realnych narzędzi nacisku na naukowców.
